Wenn die (interne oder externe) Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen ansteht, dann sind die abgebende und die nachfolgende Generationen oft sehr mit sich selbst beschäftigt. Dann kann es passieren, dass sie einen wesentlichen Beteiligten des Nachfolgeprozesses aus dem Blick verlieren. Nämlich das Unternehmen selbst.
Die Vorbereitung der Nachfolge ist eine wichtige Phase für alle an diesem Prozess involvierten Protagonisten. Es geht darum, die eigene Nachfolgefähigkeit überhaupt erst einmal herzustellen. Dafür haben die Beteiligten Fragen zu klären, die vorrangig sie selbst betreffen. Für die nachfolgende Generation geht es darum, sich über ihre Eignung und Bereitschaft hinsichtlich einer Unternehmensnachfolge finale Gedanken zu machen. Für die abgebenden Generation steht mit der Übergabe ihres Lebenswerkes ein neuer Lebensabschnitt an. Der wartet bereits auf sie, aber vielleicht haben sich die alteingesessenen Unternehmer und Unternehmerinnen mit der Gestaltung dieses neuen Abschnitts noch nicht viel beschäftigt. Stattdessen stecken sie noch bis zum aktuellen Tag ihre gesamte Zeit und Energie in das Familienunternehmen. Doch sich auf diesen neuen Lebensabschnitt innerlich vorzubereiten, ist Teil ihres ganz persönlichen Beitrages, um die Nachfolgefähigkeit ihres Unternehmens herzustellen.
Die Übergabefähigkeit des Unternehmens zeitig vorbereiten
Last but not least das Familienunternehmen: Mit Mitte des fünften Lebensjahrzehnts der operativen Führung eines Familienunternehmen ist es an der Zeit, auch das Unternehmen auf die Nachfolge vorzubereiten und übergabefähig zu machen.
Warum dieser Schritt an das Lebensalter der Senior-Generation anknüpft? Weil auch die Banken das Nachfolgethema bei ihren Kunden mittlerweile auf dem Schirm haben. Das Lebensalter gehört daher seit einiger Zeit zu ihren Kriterien für das interne Rating von inhabergeführten Unternehmen. Das und die zu erwartende Dauer bis zur Vollendung einer erfolgreichen Nachfolge haben dieses Alter zu einem Fixpunkt für das aktive Vorbereiten des Nachfolgeprozesses werden lassen. Und nicht zu vergessen: Eine Nachfolgeregelung unter Zeitdruck erhöht darüber hinaus die Gefahr, nicht die beste Lösung für die Beteiligten und das Unternehmen realisieren zu können.
Die Übergabefähigkeit des Unternehmens ist ein wichtiger Baustein für seine Zukunftssicherung
Das Übergabefähigkeit des Unternehmens herzustellen, das bedeutet, für die eigene Firma Führungsstrukturen zu entwickeln, die das Unternehmen personenunabhängiger agieren lässt. Traditionell sind Familienunternehmen, die oft über Jahrzehnte hinweg von einem Unternehmer oder einer Unternehmerin geführt und geprägt worden sind, sehr auf diese Person ausgerichtet. Es geht darum, in dem Unternehmen eine personenunabhängigere Entscheidungsebene zu etablieren, um die Selbstwirksamkeit des Unternehmens zu steigern und es damit auch der nachfolgenden Generation zu erleichtern, in die neue Führungsrolle und -verantwortung hineinzuwachsen.
Warum ist das so wichtig ?
Wenn sich das Familienunternehmen personenunabhängiger aufstellt, dann vergrößert es nicht nur seine eigene Selbstwirksamkeit. Gleichzeitig zahlt es auf den erforderlichen Beitrag der abgebenden Generation ein, sich in diesem Stadium auch mit dem eigenen Ausstieg zu beschäftigen. Doch nicht nur das. Der gesamte Nachfolgeprozess profitiert von diesem notwendigen Schritt. Denn in diesem frühen Nachfolge-Stadium ist noch nicht absehbar, ob der interne Generationswechsel auch wirklich vollzogen und gelingen wird. Sollte die innerfamiliäre Nachfolge nicht zustande kommen, dann ist das Unternehmen dennoch mit den neu gestalteten Führungsebenen erst einmal handlungs- und steuerungsfähig. Dieses rechtzeitige Umorganisieren nimmt der nachfolgenden Generation auch einen gewissen Druck, dass die Firma nur mit ihrer Person wird weiterbestehen können.
Die Zukunftstauglichkeit des Unternehmens überprüfen
Personenunabhängigere Führungsstrukturen entwickeln – was bedeutet das in diesem Kontext konkret? Es geht darum, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Dazu gehört das bestehende Geschäftsmodell auf seine Zukunftstauglichkeit zu überprüfen. Sind größere Innovationsschritte erforderlich? Wie sieht es mit der Digitalisierung des Unternehmens aus? Stehen Internationalisierungsmaßnahmen an? Und vor allem: Welche internen Umstrukturierungen sind erforderlich, um das Unternehmen fit für die Nachfolge zu machen?
Häufig haben sich die inhabergeführte Unternehmen in der Dekade der jetzt abgebenden Generation sehr erfolgreich entwickelt und können großes Wachstum vermelden. Doch durch den personenabhängigen Führungsstil dieser Vollblut-Unternehmer und Unternehmerin ist nicht immer die interne Struktur im gleichen Maße mitgewachsen. So fehlt es beispielsweise gerade in kleineren mittelständischen Familienunternehmen noch auffällig oft an einer professionellen Personalabteilung. Traditionell gingen diese Angelegenheiten über den Schreibtisch des Inhabers oder der Inhaberin und wurden später in der Buchhaltung verwaltet, die wiederum oft vom Ehepartner oder der Ehepartnerin von Zuhause aus bearbeitet wurde. So werden auch heute noch viele Personalakten ( Ja, es sind haptische Akten gemeint – ein weitere Hinweis für erforderliche Modernisierungsmaßnahmen) im Privathaus des Eigentümers oder der Eigentümerin aufbewahrt, auch wenn das Unternehmen längst über viele Dutzend Angestellte verfügte.
Diese eventuell erforderlichen Modernisierungsmaßnahmen sind von der personellen Nachfolgeentscheidung und ihrer Umsetzung möglichst abzutrennen. Das ermöglicht der folgenden Generation, unabhängig davon, ob es sich um eine interne oder externe Nachfolge handelt, die eigene neue Position im Unternehmen zu festigen, ohne ihren Einstieg mit den dann immer dringender erforderlichen Change-Prozessen zu belasten.
Auch Mitarbeiter durchlaufen einen Nachfolgeprozess
Damit rücken weitere Beteiligte in den Fokus, deren Nachfolgefähigkeit immer wieder im Nachfolgeprozess vernachlässigt wird, obwohl sie ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmens und ihres Erfolges darstellen: Die Mitarbeiter. Auch sie durchlaufen einen Nachfolgeprozess.
Steht eine Nachfolge an, dann sind die Haupt-Protagonisten häufig sehr mit sich oder den erforderlichen Umstrukturierungsmaßnahmen beschäftigt. Dann kann es passieren, dass die Bedeutung, die eine Unternehmensnachfolge auch für die Mitarbeiter hat, nicht angemessen berücksichtigt wird.
Für die Angestellten ist eine Unternehmensnachfolge nicht nur das Auswechseln eines bekannten Gesichts auf der Führungsebene. Häufig ist damit ein neuer Führungsstil verbunden. Insbesondere dann, wenn der Nachfolger oder die Nachfolgerin deutlich jünger als der Vorgänger ist. Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen kann für die Mitarbeiter auch den Abschied einer Art Vater- oder Mutterfigur bedeuten, für die sie vielleicht über Jahrzehnte hinweg hingebungsvoll gearbeitet haben. Dazu kommt, dass sich die Mitarbeiter den Zeitpunkt für einen Stabwechsel nicht selbst aussuchen können.
Um so wichtiger ist es, die Mitarbeiter rechtzeitig mit an Bord zu holen und auch sie auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten. Sonst gehen sie dem Unternehmen verloren. Auch wenn es meistens unvermeidbar ist, dass eine gewisse Anzahl der Angestellten das Unternehmen bei einem Generationswechsel verlässt, sollte es das Ziel sein, diese Zahl so klein wie möglich zu halten.
Die Bedeutung einer Unternehmensbewertung für die Nachfolge
Soll das Unternehmen an einen externen Nachfolger verkauft werden, dann klaffen die Kaufpreisvorstellungen von Käufern und Verkäufern oft auseinander. Es sind eher die Letzteren, die mitunter mit unrealistischen Preisvorstellungen die Nachfolge erschweren. In der Regel verkaufen Inhaber nicht nur ein Unternehmen, sondern ihr Lebenswerk, in das sie jahrzehntelang Energie, Zeit und Geld investiert haben. Vielen Unternehmern und Unternehmerinnen fällt es daher schwer, ihr Unternehmen auf nüchterne Zahlen zu reduzieren. Aber leider ist Lebensleistung kein Bewertungskriterium bei der Wertermittlung eines Unternehmens. Sich dieser Tatsache bewusst zu werden und diese auch zu akzeptieren, gehört wiederum zu den Aspekten, welche die abgebende Generation zur Herstellung der Nachfolgefähigkeit ihres Unternehmens beitragen sollte.
Ob das zu veräußernde Unternehmen schließlich anhand eines vereinfachten steuerlichen Verfahrens, eines marktorientierten Verfahrens, mittels eines Ertrags- oder Cashflow-Verfahrens ermittelt wird, ist mehr eine Frage des gewünschten Ergebnisses, auf das sich die Parteien verständigt haben, als dass dadurch die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens hergestellt wird.
Ein Notfallkoffer trägt in jedem Fall zur Nachfolgefähigkeit bei
Egal wie nah oder fern die Regelung der Nachfolge ansteht, es bleibt ein Instrument zu erwähnen, das zu jedem Zeitpunkt der Nachfolgefähigkeit dient und daher der erste konkrete Schritt zur Herstellung der Nachfolgefähigkeit des Unternehmens sein sollte: Der Notfallkoffer.
Der Notfallkoffer dient nicht nur vorbereitend der Nachfolge, er gewährleistet im Notfall auch die Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Er ist genau das, was sein Name vermuten lässt: Eine Zusammenfassung aller notwendiger Unternehmensinformationen, die dafür sorgen, dass ein Unternehmen auch bei einem plötzlichen Ausfall des Inhabers oder der Inhaberin nicht führungslos wird und zumindest die Handlungsfähigkeit der Firma gesichert bleibt. Dazu gehören Vollmachten, Passwörter, Pins, Kunden- Lieferanten- und Dienstleisterverträge, Mitarbeiter-Daten, Gesellschafter-Angelegenheiten, Grundbuch- und Handelsregisterauszüge, Mietverträge, Patentrechte – alles, was das operative Handeln des Unternehmens voraussetzt.
Das Erstellen eines Notfallkoffers ist mühsame Fleißarbeit. Zu wissen, damit sowohl der Nachfolgefähigkeit als auch der konkreten Handlungsfähigkeit des Unternehmens im Notfall zu dienen, hilft vielleicht über die Hürde des Umsetzens hinweg.
Es bleibt die Erkenntnis:
Rechtzeitig, die ersten Schritte für die Unternehmensnachfolge einzuleiten, dabei auch das Unternehmen als Ganzes im Blick zu haben, erhöht die Wahrscheinlichkeit die beste Nachfolgelösung zu finden.
Die Nachfolgeberaterin Carola Jungwirth berät Familienunternehmen und begleitet Unternehmerfamilien bei der internen Nachfolge. Als Rechtsanwältin und Coach verfügt sie über eine umfassende Expertisé für ihre Arbeit. Carola Jungwirth stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie, hat knapp 10 Jahre als Justiziarin in einem großen Baukonzern gearbeitet, und anschließend das eigene Familienunternehmen als geschäftsführende Gesellschafterin in der 3. Generation geführt. Seit 2015 ist sie ausschließlich als Nachfolgeberaterin tätig.
