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Organisationsentwicklung: wie Sie eine Organisation aus dem Dornröschenschlaf wachküssen können

… bzw. die Wiederentdeckung der Selbstwirksamkeit in der Arbeitswelt.

von Manfred Brandstätter – Lehrgangsleitung Agile Organisationsentwicklung elccon CAMPUS

… viele Prinzen wollten es, sind jedoch an der Dornenhecke gescheitert, bevor der eine mutige, entschlossene Prinz kam, der den richtigen Zeitpunkt fand, um Dornröschen wach zu küssen und es damit auch schaffte, dass das gesamte Königreich wieder erwachte ….

 

Bevor wir nun die Metapher des Dornröschen Märchens der Gebrüder Grimm als Vergleich mit Unternehmensorganisationen bzw. der Arbeitswelt auflösen, versuche ich die Arbeitswelt, wie wir sie aktuell erleben, mit einigen ihrer Regeln und Glaubenssätze zu beschreiben.

  • Die Führung der Mitarbeitenden im Rahmen der Unternehmensorganisation obliegt ausschließlich der Führungskraft.
  • Das Verhalten der Mitarbeitenden ist entscheidend für die Wertschöpfung und den Erfolg der Organisation.
  • Wenn der Erfolg ausbleibt, wird dies in vielen Unternehmen sehr schnell auf fehlende oder unerwünschte Verhaltensweisen der Mitarbeiter zurückgeführt.
  • Die Antwort ist schnell gefunden: „Vielleicht können wir die Mitarbeitenden ja noch dahin entwickeln“ sagt so manche Führungskraft oder „wir benötigen einfach andere Mitarbeitende, oder zumindest Mitarbeitende, die ein anderes Verhalten zeigen.“

Warum ist das so und warum reagieren Führungskräfte in solchen Situationen so. Blicken wir doch 100 Jahre zurück und betrachten die Gründerzeiten unserer bestehenden Arbeits-, Organisations- und Führungsmodelle. Eventuell finden wir dort eine passende Antwort.

Im Jahre 1911 wurde von Frederick Winslow Taylor sein Werk „Das Scientific Management“ (Wissenschaftliche Betriebsführung) veröffentlicht. Darin stellte Taylor die These auf, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren zu können, um dadurch soziale Probleme zu lösen sowie „Wohlstand für alle“ zu erreichen. Als wesentliche Komponenten gelten:

  • die örtlichen und zeitliche Trennung von planender und ausführender Arbeit, also die Trennung von Denken bzw. Entscheiden von eigentlichen Handeln und Arbeiten (Grundlage des weitverbreiteten hierarchischen Organisationssystems) und Schaffung des Systems des „Funktionsmeisters“ (Abteilungs-und Bereichsleiters)
  • Fragmentierung der Arbeit in kleine und einfache Schritte und Zeit Studium zur Ablaufverbesserung und Ermittlung von Vorgabezeiten, um die Effizienz der Arbeit zu erhöhen bzw. Vorgaben des täglichen Arbeitspensums.
  • Örtliche Zusammenlegung von Tätigkeiten mit gleicher Zielsetzung bzw. Abläufen (Schaffung von Funktionsbereichen und Abteilungen) zur Erhöhung der Effizienz.
  • Differential-Lohnsystem (Anreiz und Variante des Akkordlohnsystems, das eine Mehrleistung überproportional entlohnt)

Bildquelle: Sandra Brandstätter

Taylors Thesen beziehen sich hauptsächlich auf noch eher handwerklich orientierte Massenproduktionsstrukturen im Übergang von der Manufaktur- zur Fabrikarbeit. Zu unterscheiden sind die als Scientific Management benannten Ideen Taylors von deren Weiterentwicklungen und Kritiken, die mit dem Begriff Taylorismus zusammengefasst werden. Und doch prägen diese Ideen immer noch maßgeblich die Gestaltung der aktuellen Arbeitswelt, die Organisation und Führung von Unternehmen.

Wenn wir uns nun auf das Verhalten bzw. auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeitenden in Unternehmen konzentrieren, was sind dann laut oben beschriebenem Fall die Optionen für Interventionen? In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre (BWL) verwendet man dazu die Faktoren Wissen und Fähigkeiten, um gewünschtes Verhalten der Mitarbeitenden wahrscheinlicher zu machen.

Ein Beispiel aus der aktuellen betrieblichen Praxis :

  • Stelle A muss fünf unterschiedliche Aufgaben erledigen, dafür braucht man sieben spezifische fachliche Kompetenzen.
  • Diese werden im Rahmen einer Stellenausschreibung angeführt.
  • Im Bewerbungsverfahren bekommt zumeist die Person mit den besten Zeugnissen und Zertifikaten den Job.
  • Sicherlich sehr vereinfacht und verkürzt dargestellt, jedoch vom Ablauf her betrachtet, entspricht das der aktuellen Realität in der Personalrekrutierung und Stellenbesetzung.
  • In der eigenen Organisation müssen die „Hausaufgaben“ selbstverständlich auch gemacht werden, wie z.B.: „Prozesse und Regeln müssen her – und zwar gute. Und diese müssen vor allem solide gesteuert werden.“

 

Die oben beschriebene Vorgehensweise mutet sicherlich als sehr mechanistische und „blutleere“ Betrachtung einer Unternehmensorganisation an, auch eine Prägung des Taylorismus und nachvollziehbar, wenn man weiß, dass Taylor von der Ausbildung her betrachtet, Ingenieur und Techniker war.

Diese Vorgehensweise ist bei einer Wertschöpfung, die hauptsächlich aus wiederkehrenden, wissensbasierten Tätigkeiten besteht und für die ausreichend Wissen in der Organisation zur Verfügung steht, absolut legitim. Also zumindest war sie das für die Zeit der Industrialisierung, in der der Schlüssel zum Erfolg die Effizienz war und der Taylorismus seine große Stunde hatte. Sie ist aufwändig in Planung und Umsetzung und für jene Organisationen gedacht, in denen sich Änderungen in den Märkten nur sehr langsam abspielen.

Dieses Vorgehen scheint heute nicht mehr gut zu funktionieren. Es stößt an Grenzen. Die Menschen mit den besten Qualifikationen erledigen scheinbar ihren Job nicht so wie es nötig wäre. Und andere Faktoren als fachliche Qualifikation scheinen wichtiger geworden zu sein.

Die Anforderung an die Wertschöpfung ist heute im Vergleich zu den Blütezeiten der Industrialisierung an vielen Stellen deutlich komplexer und dynamischer. Prozesse und Regeln in den Unternehmen können die Anforderungen des Marktes nicht mehr allein abbilden. Wir brauchen nun also mehr

Mitarbeitende, die zusätzlich zu den Führungskräften Verantwortung übernehmen können und wollen, die Entscheidungen treffen können und wollen, die Ideen haben, die sie auch sofort umsetzen können. Doch diese anderen, weichen Faktoren kann man schwer über Zeugnisse erfassen. Ja, und außerdem gehen diese neuen Anforderungen für Mitarbeitende mit dem oftmals vorherrschenden hierarchischen Führungsmodell nicht mehr so einfach konform.

Befragen wir dazu die Psychologie: Wie bekomme ich Mitarbeitende dazu, sich so zu verhalten, wie es nötig zu sein scheint? Passung und Befähigung ist hier die Maxime. Wir brauchen die richtigen Leute an der richtigen Stelle und wir müssen sie entwickeln und schulen, damit sie den komplexen Anforderungen gerecht werden können. Es geht also zunächst um den so genannten Person-Environment-Fit. Vereinfacht gesprochen: der introvertierte, schüchterne Typ wird nie die großen Bühnen dieser Welt begehen. Dafür analysiere ich Umwelt und Person und gleiche das miteinander ab. Sollte sich eine Kandidat*in gefunden haben, der/die weitestgehend passt, kann eine mögliche Lücke im Skill-Profil über Schulungen und Trainings geschlossen werden: Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit und Konfliktbewältigung sind nur ein paar Beispiele, die in den Schulungskatalogen fast jeder Organisation zu finden sind.

Die dahinterstehende Annahme ist, dass Verhalten von Mitarbeiter*innen maßgeblich von der Person und ihrem Wissen, ihren Fertigkeiten und vor allem ihrer Persönlichkeit und den überfachlichen Kompetenzen abhängig ist. Habe ich also die Person mit dem richtigen Skillprofil, so erhalte ich auch das erwünschte Verhalten.

Das ist leider eine sehr einseitige, kausale Betrachtung. In der Psychologie spricht man sogar von „Kausalmodellen beruflicher Leistung“, die schnell an ihre Grenzen stößt. Das Verhalten einer Person ist nicht nur von ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen abhängig. Den deutlich größeren Einfluss auf das Verhalten der Menschen hat der Kontext. Das bedeutet also, dass die Situation mit ihren Spielregeln, die Struktur und die Kultur der Mitarbeitenden weitaus größeren Einfluss auf das Verhalten von Menschen hat als die eigene Persönlichkeit. Während die Struktur, die Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens ist, spiegelt sich in der Kultur einer Organisation deren Kommunikations- sowie Entscheidungsmuster mit ihren offenen und versteckten Glaubenssätzen wider.

Verhalten (V) ist also nicht gleich der Persönlichkeit (P), sondern Verhalten ist die Summe aus Persönlichkeit und Kontext (K).

V = P + K

Wer diese Aussage anzweifelt, betrachtet Menschen im Rahmen ihrer unterschiedlichen Kontexte. Wir verhalten uns anders, wenn wir in die Oper gehen im Vergleich zum Besuch eines Fußballstadions. Wir verhalten uns anders beim Kaffeekränzchen mit unserer Familie als beim After Work Drink mit den Kollegen. Wir verhalten uns anders, wenn wir Monopoly spielen als beim Schach spielen – selbst mit denselben Mitspieler*innen. Der Kontext bestimmt, mit den offenen und verborgenen Spielregeln das Verhalten der Menschen.

Was bedeutet diese Erkenntnis für Organisationen?

Komplexe und dynamische Wertschöpfung erfordert mehr als Wissen und Fähigkeiten, sie erfordert Verantwortungsübernahme und Ideen der Mitarbeitenden am Ort des Geschehens. Sie erfordert, dass sich Mitarbeiter einbringen und zeigen, was sie können. Das können sie jedoch nur zeigen, wenn der Kontext dies möglich macht. So oder so werden sie nach den Spielregeln des gegebenen Systems arbeiten. Und wenn dieses System scheinbar unsinniges Verhalten wahrscheinlich macht, wird dieses Verhalten auch sichtbar.

Ich möchte damit nicht sagen, dass es nicht wichtig ist, gute Leute in die Organisation zu holen. Im Gegenteil: Rekrutierung ist eine wichtige Disziplin für Höchstleistungsteams, in denen Wertschöpfung erbracht wird, für die es noch kein Wissen in der Organisation gibt. Ich will nur darauf hinweisen, dass es zu kurz gedacht ist, nur darauf zu fokussieren. Dabei wird vergessen, dass der Kontext als entscheidender Faktor eine sehr gewichtige Rolle spielt. Anders gesagt: Auch die besten Leute bringen im falschen System keinen Erfolg.

Das sagt sich leicht und wahrscheinlich stimmen mir die meisten Leser auf dieser Abstraktionsebene noch zu. Daher möchte ich deutlich die Konsequenzen aufzeigen: Organisationen, die ihr Recruiting und ihre Personalentwicklung massiv erweitern, ohne vorher an den Strukturen gearbeitet zu haben, werfen „Geld zum Fenster hinaus“.

Konkret bedeutet das zum Beispiel: Wer verantwortungsbewusste Entscheidungen von Mitarbeitenden fordert, sollte Verantwortung institutionalisieren und alles abschaffen, was der Übernahme von Verantwortung im Weg steht. Für mehr Kooperationen zwischen den Fachabteilungen helfen keine isoliert gehaltenen Schulungen in cross-funktionaler Zusammenarbeit, Perspektivübernahme und Kommunikation, sondern konkret der Umbau von Fachabteilungsstrukturen in cross-funktionale Arbeitsteams. Eine dazu begleitende Ausbildung kann eine flankierende Maßnahme und sinnvoll sein, aber bitte nicht umgekehrt.

 

Was hat nun das „Dornröschen Märchen“ mit Selbstwirksamkeit in der Arbeitswelt zu tun?

Darauf werde ich sofort antworten. Vorher erkläre ich kurz den Begriff der Selbstwirksamkeit in Unternehmensorganisationen

Die Selbstwirksamkeit in Unternehmensorganisationen ist am besten in ihrer Auswirkung und ihrem Ergebnis zu beschreiben. Sie zeichnet sich dadurch aus:

… dass sich möglichst viele Mitglieder Gedanken über die Zukunft des Unternehmens machen und folglich aktiv an der Entwicklung des Unternehmens mitwirken bzw. dafür Verantwortung übernehmen (Selbstorganisation und Verantwortung).

… Mitarbeitende und Führungskräfte nehmen die Realität als solche wahr und versuchen neue Bewältigungsstrategien zu entwickeln, anstatt auf alte zu setzen (Systemdenken und Integration).

… Mitarbeitende und Führungskräfte richten ihre Arbeitsgestaltung nach den Bedürfnissen der Kunden aus (Dezentrale Entscheidung und Steuerung).

… Mitarbeitende und Führungskräfte glauben an das intrinsisch vorhandene Potential von Menschen und Organisationen zur Leistungsbereitschaft und Weiterentwicklung (Menschenbild Y und moderne Führung).

Selbstwirksamkeit in Organisationen findet also in einem Wechselspiel zwischen Ausprobieren und Lernen, zwischen Bewährtem verbessern und Neuem schaffen statt und wird immer wieder neu geformt.

 

Selbstorganisation und Verantwortung

Menschen haben grundsätzlich die Fähigkeit sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu übernehmen, wenn man sie lässt. Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, diese Fähigkeiten zu leben. Moderne Organisationen müssen die Bedürfnisse des Kunden noch mehr in das Zentrum ihrer Überlegungen stellen. Entscheidungen sind dort zu treffen, wo Kontext- und Fachwissen vorhanden ist. Wir sprechen also nicht nur von der Umsetzungs- sondern auch von Ergebnisverantwortung Mitarbeiter*innen

Wenn also Entscheidungen von jenen Personen getroffen werden, die direkt mit den Problemen konfrontiert sind und in der Regel auch das umfangreichste Kontext- und Fachwissen für die jeweilige Situation besitzen, dann schafft dies Schnelligkeit und zumeist Kundenzufriedenheit. Markt- und Kundenorientierung gepaart mit hoher Leistungsfähigkeit, das sind die Zielsetzungen für eine Selbstwirksamkeit in der Unternehmensorganisation.

 

Die Selbstwirksamkeit der eigenen Organisation aus dem Dornröschenschlaf wecken

Menschen in der modernen Arbeitswelt suchen überwiegend nach dem Sinn in dem was sie tun, zusätzlich die Möglichkeit dies überwiegend selbst bestimmt und selbst organisiert durchzuführen, sich in dem Tun und Handeln stetig zu verbessern und zusätzlich nach einem besonderen Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen.

Jedoch, bei derartigen Veränderungen in Organisationen wecken sie erst einmal das organisationale Immunsystem auf. Und das manifestiert sich überwiegend in Form von Widerständen. Menschen in der aktuellen Arbeitswelt reagieren unterschiedlich auf Veränderungen, aber auch auf dahingehend eingeschränkte Entfaltungsmöglichkeiten. Während sich die einen zurückziehen, innerlich oder offiziell kündigen, suchen andere (zumindest vorübergehend) Möglichkeiten, um ihrer Motivation zu erhalten

und ihren Ideen nachkommen zu können. Diese Behelfsmaßnahmen bedienen sich nicht formeller Strukturen in den Auf-, Ablauf- oder Entscheidungsorganisation der Unternehmen. Vielmehr greifen sie auf interne Absprachen, Experimente, Ausnahmegenehmigungen, auf Projektformen, viel Eigeninitiative und zum Teil Risikobereitschaft der Beteiligten zurück. Das kann für einen bestimmen Zeitraum zulässig sein und auch notwendige Impulse setzen. Langfristig gesehen, sollte das Ziel einer Unternehmenssteuerung jedoch sein, einen hohen Deckungsgrad zwischen formellen und informellen Strukturen herzustellen.

Grundsätzlich gehen alle agilen Formate, Rahmenwerke und Methoden von einem intrinsisch motivierten, leistungsbereiten Menschen aus, der die Notwendigkeit erkannt hat, sein Wissen und die Fähigkeiten aller Beteiligten in das Unternehmen einzubringen, um damit der modernen Welt begegnen zu können sowie das Potential zur Weiterentwicklung in jeder Organisation voranzubringen. Damit werden Impulse gesetzt, die diesen Wandel unterstützen.

Nun, das Wecken des Dornröschens durch den mutigen Prinzen verhält sich genauso wie das Wecken der Selbstwirksamkeit in der Arbeitswelt durch mutige Führungskräfte. Für beide Vorhaben sind der richtige Zeitpunkt sowie der richtige Weg zu wählen

Ein Schutzraumprojekt kann dazu eine innovative Art und Weise sein, ein möglicher Weg um die Selbstwirksamkeit wie aus dem Dornröschenschlaf „zu wecken“ und dabei das organisationale Immunsystem ein wenig zu überlisten. Der richtige Zeitpunkt ist jener wo mutige Mitarbeitende oder Führungskräfte erkennen, dass der Zeitpunkt für eine Veränderung gekommen ist.

Bildquelle: unsplash.com/Tatiana Rodriguez

Grundsätzliche Vorgehensweise in einem Schutzraumprojekt

Folgende Vorgehensweise in einem Schutzraumprojekt hat sich in meinen Vorhaben bewährt. Unbedingte Voraussetzung dafür ist ein Mandat der Geschäftsführung.

Ein Schutzraumprojekt findet mitten in der Unternehmenspraxis statt. Es geht um wichtige Anforderungen im Rahmen der eigenen Wertschöpfung. Im Schutzraum spüren die Teammitglieder, dass es um etwas Wichtiges geht. Alle spüren die Verantwortung auf ihren Schultern. Es ist kein Spiel, sondern ernst. Die Teilnehmenden werden auch nicht vor den dynamischen Anforderungen der Kunden oder anderer Leistungsabnehmer geschützt, sondern lediglich vor der sonst im Unternehmen herrschenden Arbeitskultur. In diesem Schutzraum findet das neue Arbeiten nicht als Planspiel, sondern mitten in der Wertschöpfung statt. Es gibt unmittelbares Feedback von Kunden und Nutzern.

Das Prinzip eines Schutzraumprojektes ist es, einem selbst nominierten mutigen Projektteam in einem geschützten Rahmen, innerhalb eines festgelegten Zeitraums (1-3 Monate) ein definiertes Ziel mit alternativen Lösungsansätzen oder Arbeitsweisen zu erreichen. Also aufzuzeigen wie es im Kleinen (Schutzraum) funktioniert und auch im Großen funktionieren wird.

Am Ende eines Schutzraumprojekts steht eine Reflexion, die Ableitung von Lernpunkten und die Entscheidung, ob und wie die gewonnenen Erkenntnisse für den Rest der Organisation von Nutzen sein könnten und wo diese neuen Erkenntnisse und Organisations- und Arbeitsweisen sofort im Unternehmen ausgeweitet werden.

Die Praxis hat gezeigt, dass eine Veränderung in Unternehmen, die in einem Schutzraumprojekt gestartet wurde, tendenziell auf mehr Akzeptanz stößt und besser angepasste Lösungen hervorbringt als eine konventionelle Organisationsveränderung in klassischen Change Management Formaten.

Bei einem Schutzraumprojekt ist es empfehlenswert, nachfolgende sieben Schritte zu berücksichtigen:

  1. Identifikation des Lust- oder Frustfaktors in der Organisation als möglicher Startpunkt für das Schutzraumprojekt Die Methode der „Systemischen Auftragsklärung und Zielbildgestaltung“ (siehe Link zu Download: https://scribble-agiles-prozessmanagement.de/download/qr-code7-1/) kann dabei helfen.
  2. Aufstellung einer These. Eine vor Projektstart formulierte These soll durch das Schutzraumprojekt belegt oder widerlegt werden. Aus diesem Grund muss die These überprüfbar formuliert werden: Zum Beispiel wird mit der Etablierung einer selbst organisierten cross-funktionalen Teamorganisation die Anzahl von Qualitätsmängel bei den ausgelieferten Produkten um 80% reduziert, oder die Beschleunigung der Durchlaufzeit um 50 % wird durch eine Dienstleistungs-Kanban-Organisation erreicht, oder mittels selbst organisierten Teams entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden die Fahrzeugauslieferungen überhaupt erst planbar und liefern dem Vertrieb um 2 Wochen früher die notwendige Auskunftsfähigkeit in Richtung der Kunden.
  3. Suche nach einer/m passenden Schutzraumwächter*in, der/die auch das Mandat von der Geschäftsführung besitzt. In den meisten Fällen handelt es sich um eine Führungskraft, die auch selbst das Bedürfnis hat, dass dieses Vorhaben für das Unternehmen erfolgreich sein wird.
  4. Selbstnominierung eines mutigen Projektteams (max. 9 Personen pro Schutzraumprojekt), welches das Vertrauen des Schutzraumwächters besitzt. Dieses Team widmet sich für die gesamte Projektlaufzeit (2-3 Monate) in Vollzeit diesem Projekt. Es arbeitet das eigene Tagesgeschäft mit den neuen Lösungsansätzen und/oder Arbeitsweisen ab.
  5. Start des Schutzraumprojekts (Dauer 1-2 Tage): Kurzunterweisung und Training in der neuen Arbeitsweise durch einen erfahrenen Trainer oder einen agilen Coach, Aufbau der entsprechenden Organisation. Teilnehmer: Projektteam. Am darauffolgenden Tag startet sofort die Umsetzung in der neuen Organisation und/oder Arbeitsweise.

 

6. Umsetzung im Schutzraumprojekt:

a) Das Projektteam wird während der ganzen Projektlaufzeit von einem agilen Coach begleitet (virtuell oder vor Ort).

b) Auch der Schutzraumwächter wird vom agilen Coach während des gesamten Projekts im Rahmen eines Sparrings begleitet.

c) Etablierung einer hohen Transparenz (z.B. durch „Schutzraumprojekt-Café-Treffs“) damit Mitarbeitende und Führungskräfte im Unternehmen die neue Pilotorganisation regelmäßig betrachten können. Außerdem hat das Projektteam dadurch die Möglichkeit, neue Erkenntnisse und Eindrücke kontinuierlich zu kommunizieren.

d) Inhaltlicher und sozialer Abschluss des Projekts

e) Reflexion der Erkenntnisse des Projektteams

f) Klärung nachfolgender Fragen: Hat der Schutzraum gehalten? Wurde die These bestätigt (teilbestätigt)? Welche Lernpunkte können festgehalten werden? Wie gehen wir mit den Erkenntnissen und Ergebnissen um? Soll die neue Organisation nur teilweise oder punktuell oder bereits im gesamten Unternehmen ausgerollt werden?

g) Auflösung des Projektteams und gemeinsames Feiern!

Positive Erfahrungen der Beteiligten helfen, die Akzeptanz zu erhöhen. Akzeptanz entsteht auch durch Erfolg. Daher legen die agilen Formate, Rahmenwerke und Methoden auch großen Wert auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sich in den zyklisch wiederkehrenden Retrospektiven manifestiert.

Analog zum mutigen Prinzen im Dornröschen Märchen, noch abschließend ein paar Worte zur mutigen Führungskraft in modernen Organisationen: Die mutige und akzeptierte Führungskraft in einer selbst wirksamen Organisation hängt nicht von ihrem Charisma ab, sondern ist jene Person, der es gelingt, die Gruppe oder dem Team bei der Bearbeitung von Problemen konkret voranzubringen.

 

Über den Autor Manfred Brandstätter

 

Manfred Brandstätter ist Organisationsgestalter und Wirtschaftstrainer sowie Gründungs-Mitglied und Dozent eines betriebswirtschaftlichen Hochschulstudiengangs. Seit über zwanzig Jahren arbeitet er als Verantwortlicher für Projekte in nationalen und internationalen Unternehmen. Darüber hinaus war er Geschäftsführer von Startup Unternehmen in Deutschland und Österreich. Seit vielen Jahren gibt er seine Erfahrungen über Organisationsentwicklung auch in Workshops und Trainings weiter. Er lebt in Bonn und ist Autor verschiedener Publikation mit dem Schwerpunkt „Selbstwirksamkeit in Organisationen“. Gesamtverantwortlich hat er Scribble, die Methodensammlung für agiles Prozessmanagement entwickelt und ist Herausgeber des vorliegenden Artikels.

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